[지령 761호 기사]

플랫폼은 양면시장을 지향한다. 때문에 플랫폼은 생산자나 소비자로 시장에 참여하지 않는다. 스포츠 경기에서 심판은 경기에 참여하지 않는 것과 같다. 플랫폼 운영자는 이해 관계자들의 원활한 활동을 위해 원칙을 정하고 다양한 비즈니스 도구를 제공한다. 많은 사람들이 여기서 플랫폼의 역할에 실수를 범한다. 우리가 익히 알고 있는 차량 공유 서비스인 타다와 쏘카, 카카오택시를 비교해보자. 쏘카는 자신들이 직접 차량을 제공한다. 타다 역시 차량과 운전기사를 제공한다. 비즈니스 구조적으로 생산자 혹은 서비스 제공자 입장인 것. 반면, 카카오택시는 택시 면허를 보유하고 차량 운행을 하고 있는 운전기사와 택시가 필요한 사용자를 연결할 뿐이다.

혹자들은 서비스 구조를 만들기 위해서 초기에 사용자 유치를 위한 직접 서비스 제공이 필요하다고 한다. 하지만, 진정한 의미에서 이는 양면 시장이 될 수 없다. 직접 참여를 통해 공정성에 문제가 발생함은 물론이고 인위적으로 만들어낸 시장은 변질 될 수 있기 때문이다.
그러면 양면구조는 어떻게 만들 수 있을까? 유니콘 기업 우버를 살펴보자. 우버는 차량을 소유하고 수익을 올리고자 하는 공급자와 차량이 필요한 소비자를 연결하는 대표적인 차량 공유 서비스다. 우버는 플랫폼으로 이를 연결해 수수료를 받아 매출을 거둔다.

이처럼 우버는 기존의 택시와 승객이라는 단면 구조를 양면시장으로 변모시켰다. 양면구조 내에서 플랫폼이 성립되기 위해 앞서 말한 것과 같이 공급자와 소비자 모두가 플랫폼에 참여하는 구조가 만들어져야 한다. 카카오모빌리티가 매년 발행하는 카카오모빌리티 리포트를 살펴보면 이러한 노력이 보인다. 해당 리포트에서 카카오는 자신들의 등장으로 어떤 변화가 있었는지 이를 통해서 어떻게 생산자와 소비자가 득을 얻고 있는지를 수치를 기반으로 설명한다.

해당 리포트를 보면 카카오택시의 등장으로 카카오택시를 사용하는 택시 기사들은 기존보다 10~20% 향상된 수익을 거뒀으며, 소비자들은 쉽게 차량을 이동할 수 있었다. 이러한 변화를 통해서 카카오는 택시 수요를 예측하는 기술에 근접하고 있으며, 시간과 장소에 따른 다양한 수요 예측을 통해서 서비스를 개선하고 있다. 즉, 매출이라는 기존 기업의 KPI에서 탈피해 서비스의 근본적인 질, 각각의 양면시장 구성원들의 새로운 가치 만족을 통해서 서비스의 성장을 이루고 있다. 그렇다고 양면 시장이 규모를 요구하지는 않는다. 동대문의 상인과 원거리에서 이들의 의류를 원하는 사용자를 연결하는 플랫폼도 가능하다.

* 박병록 칼럼니스트는 게임 전문지 기자를 시작으로 게임/IT 업계와 인연을 쌓아왔다. 이 같은 전문성을 바탕으로 게임과 IT 분야에서 VC, 스타트업 코파운더, 스타트업 창업 등의 경험을 했다. 실패를 통해 얻은 스타트업의 생존 노하우를 코너를 통해 전하고자 한다.
 

[경향게임스=김상현 편집국장]